如果说《蜗居》与80后员工产生的共鸣是居高不下的房价，那么“蚁族”这个词的流行，则反映了目前大学生毕业后的一种生存状态，在北京、上海、广州、深圳等一线城市，越来越多的80后大学毕业生聚集到一起生活，他们往往选择城乡结合部，第一份工作大多会从事一些基层工作，而且跳槽的频次相当高，之所以称之为“蚁族”，是因为这个群体和蚂蚁有许多相类似的特点：高智、个体弱小、喜欢群居。

   与“蚁族”和《蜗居》类似，一个员工进入到一家公司大多也会有三个阶段：

    第一阶段：“蚁族”期

    这个阶段的新员工，往往缺少工作经验，对企业和产品不了解，承担压力和责任的能力不够强，还不能独立解决问题，特别希望能得到老员工的帮助，也容易出现工作中的错误。

    无论如何，这是一个新员工必经的阶段，这个阶段他们将在失败和挫折中承担责任和教训，学会岗位所要求的能力和经验，从依赖到独立。这个阶段的新员工也最容易产生分化，有一些新员工承受不住压力，觉得公司这有问题、那有问题，责任全推给别人，从来不总结自己，最后给自己这样的结论“我不适合这份工作”或者“ 这家公司不好”，然后离开；有一些新员工经历了这些挫折，得到了锻炼，有了一些经验，尽管对工作不是特别满意，但至少具备了一个合格员工的标准，成为以后公司员工大群体中的一部分；还有另外一些员工，他们把这些经历当做成长必经的“熔炉”（领导力大师本尼斯在畅销书《极客与怪杰》中写道：“熔炉”是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出熠熠，获得对自己的重新定义，或者新的能力，使自己能够为进入下一个熔炉做出更好的准备）。

   这三类员工因为他们的选择不同，出路也不同。第一种员工出去之后，除了少数成为优秀员工以外，很多人会再次经历“蚁族”期，如果这种职业生涯总是重复，最后的下场就变成了“职场小混混”（见“唐骏领导力”系列博文）；第二种员工会随着公司环境的变化而变化，有些会得到晋升，有些会原地踏步，但他们依旧是公司员工的主体；第三种员工则会成为真正意义上的“好员工”，升职加薪的一定是他们，团队标杆一定是他们，猎头拼命挖墙脚也会特别的针对他们。

     第二阶段：“蜗居”期

    这个阶段的员工，工作生存已经不是问题，工作能力已经可以适应岗位要求，也可以应付一些突发新情况，懂得承担责任，开始走向独立。但在职业发展中会遇到各种各样的瓶颈，还需要顾及家人和生活，有时生活的压力会打乱正常的工作节奏，别人的房子、车子会不时的刺激这些人的神经。

    处在“蜗居”期的员工，永远是公司里的大多数。他们大多扮演着老员工或者公司中层的角色，公司的主要业绩需要他们来完成，公司的文化也大多以他们为主体，执行的责任也落在他们的肩上。与“蚁族”期的员工相比，他们更成熟，可以独立的解决问题，达成目标。但相对于领导者更高的要求，“蜗居”期的员工在结婚、住房等问题上面临的压力很大，一方面他们想要更多的收入，更好的生活，另一方面他们在自己发展的“短板”上一时还难以突破，那些通过努力突破自身“短板”  的员工，最终成为真正意义上的“好员工”，也进入到公司管理层之列；其余的大多数“蜗居”期员工，仍然作为分母，延续了“平均绩效”的现状，跟随着公司的发展而发展，你不能说他们优秀，但至少他们还属于合格员工之列。

   值得肯定的是，“蜗居”期员工是企业稳定和持续发展的基本面，如果缺少了这个基本面，只有少数“好员工”和大多数“蚁族”期员工，企业的发展也很难称得上持续。领导者不能拿“好员工”的标准来要求所有人，好比一个球队不能指望所有球员都是罗纳尔多，必须有大量的“板凳球员”在，持续的“放水养鱼”才是持续增长的真正力量保障。

   第三阶段：“凤鸣”期员工

   跨越了“蜗居”期之后的优秀员工，我们称之为“凤鸣”期员工，这个词我取材于“凤凰涅磐”。传说凤凰涅磐后的第一声鸣叫，是一只凤凰走向成熟的标志之一.“凤鸣”期员工就是突破了“蜗居”阶段的障碍，克服了职业发展中的短板，获得真正的成长和进步，成为公司的中流砥柱，也是真正意义上的“好员工”。 这个阶段的员工，既可以独当一面，又可以带领团队开拓新业务、新市场，他们大多扮演着各个企业创新和增长的急先锋，也是各个企业最愿意承担责任，最愿意尝试新方法，最愿意挑战现状的一群人，他们身上具备领导力的五大特点：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。这也是“凤鸣”期员工最显著的特点，尽管是数量上不是最多的，但他们却扮演了企业业绩增长和团队绩效突破最强大的力量。同时，由于他们也是从“蚁族期”和“蜗居期”走来，当初的打拼和成长的艰辛，让他们懂得如何珍惜现在，在面对很多未知的业务和挑战时，他们愿意去尝试。

    在“凤鸣”期的员工看来，对自己负责，对自己所承担的工作角色负责，对由此带来的后果负责应该是职业化的本义。对比那些从来不去思考承担责任，只知道关注自己的利益，不管给公司创造的赢利还是亏损，总觉得“自己亏”的“差员工”来说，“好员工”无疑是每家企业都想要的。金融学上有一个专用名词叫做“劣币驱逐良币”，用到管理上，可被转化为“差员工驱逐好员工”，道理很简单，如果一家公司“差员工”很多，而公司对于“差员工”缺少必要的绩效考核，那么“好员工”就会觉得这家公司没有希望，工作中还会处处受到“差员工”的排挤，“好员工”只好另觅他处。

    而一旦“差员工”将业绩差成为习惯，就会觉得自己拿到的薪酬是应该的，公司如果在绩效考核上突然严格起来，这突如其来的PK不但不会激发员工的斗志和改进，反过来还有可能让他觉得自己成为受害者，公司给予的不够。这个时候，他已经不会去考虑过去没有给公司创造多少价值，公司却为员工的成长投资很多，那些过去他自己认可的理念和做法，一瞬间成为其不屑一顾的说辞并成为其攻击的对象，其言行对公司的文化足以造成极恶劣的影响。如果一个人一瞬间超级崇拜你，却因为你的某些错误一下子从崇拜变成攻击，这种情况一方面说明员工在职业化上还不成熟，另一方面公司也需要反思，出现这种情况到底是为什么，是不是当时种下了什么种子，才收获今天如此的管理后果？

    作为管理者，我也遇到过这种情况，并为此付出过惨痛代价让自己很痛苦。这个时候责怪员工已经没有意义，如何避免同样的事发生，如何做到“先选择、后培养  ”，如何让“好员工”真正获利，让“差员工”进入淘汰才是管理者在机制上应该反思的，早知如此，何必当初？管理者当年因为情感或者其他原因造成的“妥协  ”，最终酿成的后果，还是需要自己品尝的，尽管味道不好，但管理者要谨记的是，不要再让“差员工”PK走“好员工”了。

   请对“好员工”负责。

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