保险企业是为客户提供保险保障以及风险管理的专业机构，为达成对于客户的承诺，保险公司自身的风险管理也至关重要。在金融危机之后，防范风险日益成为监管的重要课题，2010年10月，中国保监会就下发《人身保险公司全面风险管理实施指引》，明确要求各人身险公司加强全面风险管理。 　　就人身险公司的风险管理工作，2012年底至2013年初，韬睿惠悦开展深入调研，聚焦六个方面：风险管理框架、人力风险管理、客户风险管理、产品及定价风险管理、营销风险管理，前后国内共有37家人身险公司参与其中。从调研的结果来看，虽然很多企业基本工作已经到位，但仍需努力，在日常决策和战略决策中成功地将风险管理信息纳入考虑。 　　本期借箭栏目，就由韬睿惠悦供稿，主要是根据此次调研结果，对保险公司的人力风险管理问题进行分析。 　　韬睿惠悦是一家领先的全球专业咨询服务公司，通过对员工、风险和财务的高效管理，帮助企业提升经营绩效。其在全球拥有超过14000名员工，提供员工福利、人才管理、奖酬方案、以及风险和资本管理等各个领域的咨询建议、技术方案和解决之道。 　　保险业人才风险管理问题不容忽视 　　2005年，中园武雄出任日本大和生命保险公司社长。上任伊始，他烧的“第一把火”便是优化管理流程，其意图旨在规避风险，并据此制订了一系列新的规则。例如：重新设立绩效管理与评估体系，制定公司中长期规划，实行新的奖酬激励标准，等等。 　　然而三年后，一场史无前例的次贷危机席卷全球，没过多久便将他领导的大和生命保险吞噬——2008年10月，难以为继的日本大和生命保险公司向法庭申请债权人保护，成为日本在那一次金融危机中破产的首家金融机构。 　　表面上看，大和生命的破产似乎是金融市场动荡所致，但根据日本一家调查机构的调查结果显示，该公司破产事件在一定程度上源于风险管理不到位，“尽管公司重新优化管理流程，建立新的风险管理与评估体系，但管理层无法及时发现风险，也无法正确评估、沟通、处理风险……”中园武雄在事后表示，三年前制定的内部风险管理体系并未发挥应有作用，这也是导致公司破产的主要原因。 　　人才风险管理不容乐观 　　2008大和生命保险案例也反应出一个普遍问题——尽管一再重申风险管理的重要性，公司也为此做了努力并投入不少，但很多公司的风险管理不过就是制定相应的规章制度，并确保所有员工都严格遵守这些规章制度，仅此而已。当然，这些规则本身是合理的，一定程度上也确实能够减少风险，从而避免给公司带来严重的危害。但是，仅有粗浅框架规则的风险管理是远远不够的，既不能降低灾难发生的可能性，也不能减少灾难造成的影响。 　　2012年12月至2013年1月韬睿惠悦开展了针对中国寿险公司的风险管理诊断调研，其中很大部分涉及到人才风险管理，尽管调研结果并不乐观，但至少可以说明以往很少受关注的人才风险管理，正愈发受到企业重视。 　　此次调研共分为明晰的能力标准、绩效管理、培训和发展、薪酬等几大维度。根据调研结果来看，大多数公司都已经具有明晰的能力标准，并建立了绩效管理体系，很少一部分公司能够将个人业绩评估受其在风险管理中的作用和责任的影响考虑进绩效管理和激励机制中，但是更多的公司并未根据员工情况量身定做，以反映不同的业务角色以及不同的风险责任。调研的36家寿险公司中，有明晰能力标准和绩效管理体系的只占56%和55%，而执行完善薪酬体系的公司更少，只占整体的52%。值得欣慰的是，70%的公司拥有正式且定期的培训和发展规划。 　　从风险管理角度来看，在人才的管控面前，即使是在今天，很多保险公司领导者对人才风险管控的意识与行动也才刚刚开始。 　　薪酬与离职率齐涨 　　尽管有超过半数(52%)的公司拥有完善的薪酬体系，并且大部分公司将薪酬与个人表现挂钩，但高层员工的激励计划更多反映了公司整体经营业绩，实际上大多数公司未能将关键绩效指标与公司整体战略和风险偏好情况挂钩——采取与公司整体战略和风险偏好挂钩的关键绩效指标来决定激励薪酬的公司，只有31%。 　　这些数据仅仅是冰山一角，冰面以下更为糟糕的是，保险行业日益增长的劳动力成本致使企业盈利的难度加大，而即使公司不断提高薪资与福利待遇，似乎仍然无法降低员工离职率。 　　企业可以将责任归咎于宏观背景——中国经济快速增长是人才供求失衡的最根本原因，许多企业都在中国市场不断扩张。2012年，企业员工人数平均扩大10%至20%。公司扩张无疑会导致招聘增加，整个保险业都在抢人，但保险人才供给却增长得不够快。但这仅仅是客观原因，更深层的问题解决恐怕还要从企业内部管理入手。 　　再来看薪资方面，按照行业排序，2012年金融、保险业行业总经理薪酬平均值为227.06万元，是所有行业中最高值。在金融行业内部，一些机制更加灵活的银行和保险高管有着更高的薪酬。在主动离职率较高的职能领域中，名列前茅的分别是销售类条线，包括个险、银保、渠道销售、综合销售及保单管理等。这类人群普遍年轻化，工作3-5年掌握一定知识技能后，更愿意寻求新的发展机会。从员工在公司服务年限的分析来看，年龄在20至30岁的员工服务年限最短，在1－2年之间。 　　作为人才市场上比较活跃的年轻群体，除了薪酬本身，他们还更多关注职业发展通道，以及工作带给他们的感受。很多公司觉得高薪挖人是最为便捷的手段，但作为一家追求长期发展的公司来讲，总会触摸到薪酬天花板，因此需要思考除了物质外，还能用什么留住人才。 　　重培训、轻招聘 　　根据调研结果来看，大多数公司拥有正式且定期的培训和发展规划，与其它维度相比，这方面的比例达到了70%。但这也反映出一个有趣的现象——中国企业似乎更重视培训，花的心思也远远超过招聘和留人。 　　事实上，在培训方面的投入远远高于招聘是不正常的，也说明人力资源部能力有问题，前期没能招聘到与组织匹配的人，才会在后期通过培训去校正。中国的培训市场很大，招聘市场却很小，也反映出中国企业很多职业化的道路还没走完，HR整天忙于事务性工作，根本无暇顾及其它。因此，逐渐由重培训轻选人转变为并驾齐驱，也是人才风险管理进步的标志。 　　诚然，中国很多企业首先考虑的是生存问题，其次才是人才管理。但是，保险行业人才风险与产品风险不同，后者是看得见的、可控的风险，而人力资源风险是隐性的。在江为加看来，很多时候HR做的是“打补丁”工作：招聘出现短板，马上招人；培训做的不好，立即倾全力去做培训……这也是为什么有的公司抱怨人才流失严重或“刚培训好就跳槽”的原因所在，如果遇到外部市场环境震荡，这种人才选育模式更容易发生裂变。 　　有绩效，无管理 　　毫无疑问，绩效管理体系和激励措施能够帮助公司找到最合适的人才，使其在最合适的岗位上做出与公司战略相一致的决策。很多公司对此都有着清醒的认识，调研结果反应出的80%的公司拥有明确的绩效管理体系”也的确是一个相当高的比例，但绝大多数绩效管理体系没有考虑到风险管理要求，并且许多公司的绩效管理体系并没有反映不同的工作角色以及不同的能力级别。 　　关于绩效管理与激励，有大把的工具、理念和案例堆积在商学院的书架上，也不乏人力资源部门与一线经理们兢兢业业地播种表格，收获数据。但凭心而论，有多少家保险公司将绩效管理体系与风险管理挂钩？一位哈佛大学教授曾举例：某保险公司为完成年度考核指标，变相鼓励员工说服亲属购买保险产品，有员工甚至不惜自掏腰包。 　　因此，看起来企业在绩效管理的实施与应用上投入了大量的人力物力，企业内部的参与积极性也很高，花费的精力也很多。实际上，这一系列工作的最终结果却没能与如何改进、优化管理相联系。多数企业对绩效管理也仅仅止于认识，绩效管理是什么，如何与风险管理联动，依旧是个不折不扣的空白，仅仅是做了与员工的收入、升职、去留挂钩。绩效管理真正目的丢失，在实际实施过程中也已经演化为绩效考核。 　　绩效管理机制发挥效用的最大障碍还在于经理人缺乏对绩效管理的指导能力。大部分企业期望管理者掌握更有效的技能以激励员工提升业绩，并对他们进行直接而真诚的反馈。因此，经理人实际上处在一个中间位置——他们要指导员工，并帮助员工成长。 　　但现实问题是，过去十几年间的中国保险市场犹如一块肥沃的土壤，迅速“催熟”了大批公司。在这些“突然间长成巨人”的公司面前，管理者显得措手不及，难以驾驭。 　　中国企业的特点是成长迅速，很短时间内分公司就遍地开花，由此带来的困扰是中层管理人员严重缺失。于是，很多管理者都是当年优秀的销售人员，短时间内被提拔任用。但这些人很年轻，缺乏管理经验，成为管理者以后还是按照销售理念去带团队，“野蛮式”成长取代科学的职业发展通道，对绩效管理的理解也呈现出表面化。 　　不确定性是最大风险 　　与欧美等国相比，保险业在中国起步较晚，人们对保险的理解也不尽相同。未来，这一行业更是充满了变化，但可以预见的是专业化是其趋势之一。以往企业的人员编制往往是以部门或岗位来定，但未来可能需要不同专业层级的编制，可能细化到人才结构，例如资深人才所占比例、高级人才所占比例，甚至男女员工比例。 　　此外，人才保留的挑战性越来越大，尤其是核心人才的吸引与保留。HR首先要了解哪些是核心人才，其次要了解这些人从哪里来，如何留住他们。 　　其实，相对于产品风险管理而言，保险业的人才风险管理并不复杂，其核心是找到正确的人并能正确做事、预测企业未来对人才或对人力资源的需求，前瞻性的制定相应计划。 　　但要想做好也并不容易。以往的人力资源管理体系是机械化流程，一切都是可以预测的，譬如在管理高度集中的时代，企业对今后十年的用人需求了如指掌，他们只需要按部就班。 　　现在的问题是所有这些笃信都已不复存在。保险产品市场瞬息万变，员工走马灯式地跳槽，企业无法准确预测公司的人才需求，也不清楚人才的供给状况，至少不确定内部的人才供给状况。 　　对于人才管理而言，不确定性就是风险，而HR的任务就是如何管理流程中的不确定性。 　　人才管理之所以可能酿成风险的原因就是：如果企业没能很好的控制风险，就会付出高昂的代价。不妨考虑一下，一个公司的员工流失成本，保守地估计其费用也相当于这个人一年的工资，而且还会暴露出企业责任的问题。 　　人才管理指标其实很难衡量，但企业往往习惯透过流失率、员工成本等简单数据评定人才管理。她建议企业，应当更深入的分析一些数据，将核心人才、市场状况、业务模式等进行综合比对，聚焦解析才会有结果，也会令HR们更具有前瞻性。 　　无论保险还是其它行业，中国企业在人才风险管理方面仍处于意识阶段，从意识到实践，还有相当长一段路要走。

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